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Business Agility: como fazer sua empresa pensar de maneira ágil

Business Agility

Business agility — ou business agile — significa fazer com que sua empresa pense de maneira ágil e efetiva, destravando muitas vezes processos e burocracias que impedem que a empresa escale de maneira ágil e não se perca em um modelo tradicional de gestão.

O termo está muitas vezes associado ao trabalho de desenvolvedores e times de produto, por se tratarem de equipes que têm mais autonomia e estão acostumadas com modelos ágeis como o scrum.

Contudo, o business agility deve ser considerado como uma mentalidade global da empresa, não somente de áreas tecnológicas.

O que é o Business Agility?

Como mencionado anteriormente, o business agility se propõe como uma maneira de aumentar a efetividade da empresa por meio da agilidade do negócio, alinhada também às novas tecnologias que podem facilitar esse processo.

Essa mentalidade de empresa em muito se compara e complementa com temas muito discutidos no mercado, como o lean startup, criado e popularizado por Eric Ries, ou até mesmo o lean manufacturing. Mas por quê?

Temos aqui dois modelos de negócios que têm como foco principal evitar o desperdício para ganhar tempo, agilidade e poder de manobra, ou como também podemos chamar: desenvolvimento ágil.

Essa relação pode ser melhor explicada por meio da ideia de Henrik Kniberg, referência no mercado de lean e agile.

Você deve saber que a imagem é uma metáfora e não se trata do desenvolvimento do carro, mas sim o desenvolvimento de um produto que passa por várias etapas.

Temos dois modelos de negócio abaixo, onde em (1) o produto desenvolvido pensando no resultado final e (2) se importa com o objetivo de levar o cliente do ponto A até o ponto B.

Normalmente, não há muito o que fazer com uma roda, ou até quatro rodas interligadas ao eixo. E a consequência é que o cliente demora muito tempo até ter em mãos o resultado final do processo de produção.

Além disso, uma produção voltada ao objetivo final pode fazer com que o seu cliente mude de ideia durante o processo e todo o tempo, fazendo com que materiais gastos sejam desperdiçados, a não ser que exista um novo comprador na fila.

Quando falamos sobre desperdício, logo voltamos à metodologia lean manufacturing.

Já em um segundo cenário, o mesmo objetivo de ser transportado do ponto A até o ponto B é tratado de outra maneira — ágil e prática. O skate é desenvolvido pensando na mobilidade, mas ao apresentar instabilidade o produto logo evolui para um patinete.

Ele é mais seguro mas não é feito para grandes distâncias, então a bicicleta é o próximo passo. Todavia, as longas distâncias são cansativas e, por isso, uma motocicleta é desenvolvida automatizando o processo.

O consumidor pode ficar muito contente com o resultado final e o produtor com o custo baixo, mas o próximo passo é o seu desejo. Portanto, um produto que era demorado foi quebrado em cadeias e guiado pela necessidade do cliente com um modelo ágil de atender a demanda.

A organização da empresa foi destrava, o que fez com que o seu modelo ágil fosse o ideal para a transformação do produto, como um MVP.

E por que grandes empresas têm dificuldade em se adaptar?

Durante a vida de uma empresa, há diversos obstáculos e, ao falarmos sobre organizações tradicionais, esses obstáculos aumentam muito mais quando o assunto é inovação.

Paulo Ossamu, líder de Technology Consulting na Accenture, aponta que com o surgimento de novas tecnologias as empresas não foram capazes de acompanhar essa velocidade de surgimento, e pior, seus concorrentes tiveram essa capacidade ou nasceram como empresas ágeis. Como exemplo reconhecidos temos o Spotify e o Nubank.

Adaptar-se a essa transformação é o grande gargalo de empresas nascidas na era não-digital, pois muitas vezes a burocratização total ou em departamentos específicos acaba afetando a agilidade e tempo de desenvolvimento de uma empresa.

Se o marketing atua de maneira ágil, por exemplo, quebrando o problema em tarefas menores e realizando-as em ciclo, a capacidade de adaptação dessa equipe será maior, e logo ela poderá ter mais autonomia para criar campanhas e aumentar o número da geração de leads.

Entretanto, se o departamento de recursos humanos não acompanha a mentalidade ágil do marketing, uma solicitação de um novo analista para a equipe pode ser burocrática e demorar até 60 dias — impedindo a capacidade produtiva do time de aumentar.

Por isso, quando está emergido na cultura ágil, o departamento consegue ajudar na contratação de talentos que já se adequam a essa metodologia, aumentando a eficiência, produtividade e engajamento dos colaboradores.

O pensamento de metodologia ágil não deve estar somente em tecnologia, mas como uma cultura organizacional bem estabelecida. Faz parte da obrigação da empresa pensar em como agilizar os processos entre as áreas A e B, deixando os entraves de lado e facilitando a comunicação entre elas.

Destravando grandes organizações

Uma empresa que não está se adaptando à transformação digital pode apresentar riscos para si mesmo a médio ou longo prazo, como novos players que nasceram como empresas ágeis e possuem uma grande capacidade de escalar.

Existem muitas travas que devem ser tratadas e superadas para alcançar tal modelo, e temos como definição de trava:

  1. intransitivo
    tornar-se difícil de movimentar; emperrar.
    “as rodas da carroça travaram”

Por isso ao pensar em quebrar essas barreiras, as organizações devem ter em mente que os gargalos mais comuns são:

1. Análise e reconhecimento da situação

Temos como exemplo o modelo de PDCA, no qual um problema ruim significa a distância entre onde estou hoje e onde quero chegar.

Por isso, reconhecer o problema e identificar onde chegar é um passo fundamental para implementar a cultura. Afinal, o PDCA atua quando o objetivo passa pela alteração dos padrões que existem, visando atingir determinado resultado esperado. Ou seja, o destravamento da organização e a cultura ágil.

Um dos fatores mais importantes é que nem sempre um departamento específico ou toda a empresa necessita ser ágil. É preciso ter em mente que o objetivo é facilitar a vida da empresa com departamentos multidisciplinares, processos desburocratizados e uma cultura organizacional bem estabelecida.

Para isso, o processo de transição não pode criar uma ideia utópica ou conflitar com a empresa, seu core business e suas finanças.

2. A cultura organizacional

Todas as organizações possuem valores e crenças, que podem se tornar arcaicos e desatualizados, dificultando o processo de agilização da empresa com empecilhos como:

  • muita burocracia;
  • dificuldade de acesso à informação;
  • processos desatualizados.

A cultura organizacional pode ser definida como manifestação dos valores da empresa na prática, ou seja, se uma empresa não tem como valores como a cultura de pessoas, adaptabilidade, dificilmente conseguirá colocar projetos que propõe uma mudança comportamental da empresa em prática.

Portanto, entender a sua cultura organizacional e trabalhar para redefini-la será o ponto de partida fundamental para mudar a maneira de se pensar e tornar uma empresa ágil.

3. Utilização do modelo em cascata (waterfall)

Um método muito utilizado a partir dos anos 70 na área de desenvolvimento de softwares, o modelo em cascata, ou waterfall, foi criado com o objetivo de guiar o desenvolvimento do produto com uma ordem exata, em que a entrega de uma etapa começa a partir do término da anterior. E, assim, ganhar foco total na tarefa a ser desenvolvida


O modelo waterfall passa muito pela etapa de documentação, criação, teste e manutenção do produto final, ou seja, a entrega do produto pronto ao consumidor final.

Esse modelo de gestão se estendeu e foi aplicado para diversos projetos de fora da área de tecnologia. Mas o que isso tem a ver com a cultura ágil?

O método ágil de trabalhar deixa de lado o tradicionalismo das entregas em waterfall, em que o resultado final do produto era percebido somente meses depois do seu início.

Nele, a entrega principal é definida e quebrada em pequenas entregas, num progresso constante que gera valor ao cliente final. Com base na interação mais próxima com o cliente e um feedback rápido, os ciclos de desenvolvimento rápido — ou sprints — são focados em entregar o produto funcional com os feedbacks recolhidos.

Portanto, quando lembramos do waterfall, embora pouco trabalhado hoje em dia mas presente em organizações mais tradicionais, temos a visão de um processo duradouro e árduo.

Já em relação ao modelo ágil, temos a presença de metodologias de priorização, como o kanban, que ajuda uma equipe a trabalhar em diversas frentes com mais agilidade e menos burocracia.

4. Pensamento de uma vitória por ano

Fazendo um paralelo com o que foi dito no tópico anterior, assim como o modelo waterfall não é mais viável em termos de agilidade, pensar em vitória por ano é um caminho mais árduo do que conquistar pequenos progressos constantes.

Esse é um ensinamento do escritor e guru do marketing Seth Godin, que, em um texto chamado “Uma série contínua de montanhas difíceis, mas atingíveis”, aponta que um raio raramente cai no mesmo lugar, portanto por que esperar por ele?

Repetir tarefas fáceis não vai te levar muito longe de onde está, e atacar somente grandes montanhas sem progresso também não é nada eficaz. Portanto, o melhor caminho à frente se trata de uma série contínua de montanhas difíceis, mas atingíveis.

Já pensou como seria a meta anual de uma empresa definida por OKR (objective key results) e em períodos de três meses, conhecidos atualmente como quarters?

Vamos para um exemplo:

O objetivo geral da empresa CL, focada em venda B2C de bebidas, foi definido em alcançar R$ 1.000.000,00 de vendas no ano, ou seja, onde a empresa deseja chegar ao final de 12 meses.

Dividindo a meta em pequenos progressos constantes, poderíamos definir quatro trimestres, em que nos dois primeiros a meta será de R$ 200.000,00, enquanto nos dois últimos, R$ 300.000,00.

Tendo o objetivo em mente, é essencial definir key results para alcançá-lo, como por exemplo:

  • contratar 10 vendedores;
  • aumentar a equipe de logística e distribuição;
  • contratar um software;
  • aumentar o ticket médio e LTV do clube de assinaturas.

Assim, a empresa tem clareza em quais são os seus próximos passos e o que será necessário atingir para conquistar o objetivo final.

Depois de examinar as quatros principais travas que uma organização pode enfrentar, planejar e executar uma mudança não parece tão simples.

Portanto, tenha em mente que se trata de um processo longo e, quando mencionamos a cultura organizacional, significa que nada será transformado da noite para o dia, mas sim em uma cadeia longa com várias etapas, ou montanhas difíceis mas atingíveis.

Aplicar processos ágeis e atuar como nos processo de business agility é uma das características que levam empresas a se tornarem companhias avançadas em marketing.

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